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中国家电巨头全球9连冠:绝不放弃品牌高地 自主创牌虽艰必至 原创

2018-01-12 10:40:37      来源:足球投注网站      作者: 丁少将

[足球投注网站述评]在全球产业价值链条上,中国长期被锁定为制造中枢,品牌高地、利润高地则一直被欧美占据。很长一段时间,贴牌代工风生水起,自主创牌少有问津,中国企业全球化陷入了OEM的路径依赖。

不过,也有例外。海尔、联想、大疆等中国企业致力于全球自主创牌,为中国企业的全球化带来了另一条路径。近日,欧睿国际一份最新的调查数据显示,在全球大型家电领域,中国海尔以10.5%的品牌份额位列榜首,第9次蝉联全球第一,成为中国家电全球化第一品牌。另外,世界品牌实验室发布的2017年《世界品牌500强》榜单则显示,海尔位列中国企业榜前三,是唯一跻身全球top 50的中国家电企业。

当前,全球化已向纵深发展,中国企业亟需加强全球品牌力的提升与扩张,海尔式的自主创牌是品牌崛起的必由之路,也是大国崛起的有力支撑。

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贴牌代工的路径依赖

回顾改革开放以来中国企业出海的历程,OEM贴牌代工模式是最普遍的选择。抛开时代的局限看,这个模式当时来说确实有着较大的吸引力。

一方面,中国劳动力成本低、资源丰富,这让中国企业在成本端具备相对优势;另一方面,中国企业缺乏核心专利、技术,选择来料加工、按需制造的OEM方式,不仅门槛低,而且能够快速出口创汇,扩大企业现金流和利润水平。

贴牌、代工模式确实造就了一大批中国制造企业:电子制造领域的富士康、家电制造领域的美的、格力、TCL等,都在这一轮全球产业分工的进程中获益,中国也超过美国成为全球最大的工业国,被誉为“世界工厂”。

但随着全球化的深度展开,OEM模式的缺陷也逐渐暴露出来。深藏在品牌方背后的代工厂,面临着两大危机:

其一,身处产业价值链的下游,利润分配上毫无发言权,大量的资源和廉价劳动力消耗换来的只是极低的利润;其二,在劳动力成本无法再降、资源成本高企之时,全球新一轮产业转移必然发生,增长的可持续性变得脆弱,经营风险陡增。

举个例子,富士康是全球最大的电子代工企业,其生产了全球近40%的电子产品,全球最知名的iPhone手机有一半以上由富士康生产,是全球“代工之王”。

此前市场研究公司IHS通过拆机分析称, iPhone6智能手机的部件和劳工成本在200美元到247美元之间,其中每部手机的流水线劳工成本为4美元到4.5美元,每部iPhone手机富士康仅能赚到不到30元人民币的利润。苹果公司则保持了60%以上的利润率,单部手机售价在6000元左右,每销售一台就可以赚取近4000元,而中国代工企业则仅仅拿到了微薄的辛苦钱。

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不过,近年来富士康也意识到了这一问题的严重性,因此正在通过专利申请、投资并购等方式转型,并收购了夏普,推出了富可视等自有品牌,在多个渠道上扭转代工带来的影响,认识到创牌重要性的富士康未来也将探索出一条更契合自身发展的转型路。

但是,中国制造企业还有许多依然在延续这一路径,倒不是不想转型,而是因为已经成熟的代工模式下,转型并不容易。正如经济学家所说,一种不合理或者不合时的制度或模式的存在,可能并不是因为维持这种制度的成本较低,而是因为转换这种制度的成本太高。

那么,如何突破OEM的路径依赖?

自主创牌的路径突破

在代工还是创牌的选择上,海尔曾表示:很多企业觉得,我为什么要亏损,做代工无论现金流还是利润都有保证,少点无所谓。但海尔却坚持亏也要亏出一个世界名牌。这在当时看来可能有点“傻”,不过现在来看却是有前瞻性目光的。

海尔被誉为中国家电全球化第一品牌,但是这位老大的自主创牌之路并不容易。第一,要经得起“诱惑”。做代工无论现金流还是利润都有保证,就像海尔所说的,如果做代工,可以多做两三百亿收入。第二,要扛得住压力。一个企业要在母国之外创出名牌,不但需要大量的海外投入,其回报也不会立竿见影。

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自主创牌模式需要时间沉淀,过程艰苦,短期盈利难。但从战略发展的眼光看,自主创牌可以让企业处于产业价值链上游,倒逼企业依靠品牌口碑、影响力和技术驱动增长,从长期来看,风险小,利润高,有品牌溢价。

如今的海尔通过自主创牌,站在了全球家电业之巅,而且一站就是9年。在足球投注网站看来,海尔全球9连冠的原因在于,建立和输出了“海尔模式”:

一是用自主品牌覆盖全球市场。中国出口的家电产品在世界市场已经占了一半,但自有品牌还不到3%,这3%里海尔占了80%。通过整合海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA等品牌,海尔形成了“世界第一家电品牌集群”,实现了从海尔单一品牌的全球化到多品牌全球化。如今,海尔海外收入自主品牌占比接近100%,在全球160个国家和地区均是自主品牌。

二是研发制造贴近本土市场。自主品牌要攻入全球市场,必须贴近本土市场进行研发制造。海尔在美国、德国、新西兰、日本、墨西哥、韩国、印度和中国建立了10个研发中心,打造了“10+N”研发体系,实现“需求在哪里研发就在哪里”;在全球建立了24个工业园、108个制造中心、66个营销中心,可以快速以本土化产品满足当地市场。

三是人单合一模式的全球复制。人单合一是海尔组织管理、战略行动的指南,是互联网时代以用户为中心的极致演绎。这一创新的管理运营模式,激发了海尔人的创新创业热情,实现了与全球用户的真正零距离。在海外,海尔将公司划分为小微企业,各小微企业自负盈亏,逐步向人单合一双赢模式追求的按单聚散、用户付薪过渡。如今,不仅是海尔品牌,新西兰Fisher&Paykel、美国GE Appliances、日本AQUA也在海尔的人单合一模式下呈现出良好的发展势头。

不仅输出产品,还输出模式和品牌,中国企业的全球化,需要更多海尔式的自主创牌,去打破贴牌、代工的全球化路径依赖。

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品牌力扩张的全球化未来

在制造能力上,中国已经强到没有对手。中国生产了全球60%的水泥,45%的钢铁,50%的玻璃,25%的汽车,40%的船舶,70%的智能手机,90%的笔记本电脑,80%的空调,65%的冰箱……

但在品牌能力上,中国与全球第二大经济体的地位却难言匹配。从12月21日世界品牌实验室(World Brand Lab)发布的2017年度《世界品牌500强》可以看到,只有37家中国企业入围榜单,远不及美国的233席,也落后于法国、英国和日本。37家入围中国企业中,只有国家电网、腾讯和海尔入围TOP 50强。

中国是制造大国,但更需要成为创造大国、品牌大国,不仅要对外输出制造的产品,更要输出中国式创新模式和品牌主张。这是品牌崛起的必由之路,更是大国崛起的内在要求。

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从海尔的实践来看,品牌力的提升和扩张是中国企业布局全球化的重点工作,自主创牌模式值得业界深思:

一是准确衡量不同模式下的机会成本。贴牌代工、自主创牌是两条不同的全球化路径,不同的选择会产生不同的机会成本,在迈向全球化的过程中,中国企业要让自己的机会成本最小化。

二是明确全球化也是本地化。全球化之路,既要走出去,还得沉下去。不同的国家,不同的市场,用户的消费能力、消费习惯不尽相同,只有在研发、制造、营销、服务等方面本地化,才能真正实现品牌的全球化。

三是坚持以用户为中心的价值取向和落地实践。经营品牌,本质上是在经营用户。只有以用户为中心构建组织、产品、市场能力,才能赢得用户的信任和支持,品牌也才能真正落在全球用户的心中。

全球化已向纵深发展,海尔的成功实践表明,中国企业决不能被低端锁定,决不能放弃品牌高地,自主创牌,虽艰必至。(足球投注网站原创,转载务必注明出处。)

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